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Passaggio generazionale, non è solo una questione di impresa

Il private banker si conferma il primo interlocutore su molte tematiche consulenziali extra finanziarie degli imprenditori che rappresentano il 20% della clientela complessiva del private banking in Italia. Un presupposto essenziale per essere il partner globale del cliente, e svolgere un ruolo da pivot tra le diverse professionalità necessarie nei momenti di discontinuità, comunque sempre al fianco dell’imprenditore quando si tratta di implementare investimenti e strategie di crescita di lungo periodo. È quanto emerge dall’ultimo Osservatorio realizzato da AIPB che contiene i risultati di una indagine condotta su un campione significativo di clienti private imprenditori. Secondo quando emerso dall’Osservatorio il 99% delle imprese italiane sono PMI e queste imprese, che generano il 79% dei posti di lavoro e che si caratterizzano per flessibilità, creatività, cura artigianale dei prodotti, adattabilità ai bisogni della clientela, elevata specializzazione, sono le vere protagoniste della crescita e dello sviluppo del Paese attraverso, ad esempio, il successo dimostrato nel penetrare i mercati internazionali, come certifica il Trade Performance Index del WTO, secondo il quale il nostro Paese è secondo dopo la Germania tra i principali attori del commercio internazionale.

Non solo. L’85% di queste PMI sono imprese familiari, e questo pone alcuni problemi, soprattutto se consideriamo i punti di debolezza generali del sistema: per esempio la dimensione, i limiti agli investimenti in innovazione e in strategie di crescita di lungo periodo, la presenza di modelli di governance tradizionali poco adatti alle nuove sfide poste dall’ampliamento della concorrenza internazionale. Tutte criticità che devono essere superate per evitare che venga minata la competitività nel tempo delle imprese nei mercati globali, e, viceversa, perché se ne possa liberare appieno il potenziale.

In questo senso il tema del passaggio generazionale e della governance nelle PMI familiari diventa centrale. In particolare, secondo le indagini condotte da AIPB, appaiono migliorabili i sistemi di governance aziendale con riguardo ai processi relativi al ricambio generazionale. Su questo punto, l’Osservatorio conferma che i passaggi generazionali sono ancora guidati da dinamiche emotive, più che dalla sostenibilità dell’impresa.

Emergono infatti ritardi nelle scelte legate alla successione, per lo più a causa delle difficoltà nella gestione emotiva legata al cambiamento. Molti imprenditori sostengono di averci pensato ma di non aver posto in essere azioni concrete. Solo il 19% degli imprenditori ha cominciato a trasferire il proprio patrimonio aziendale. Sale leggermente la percentuale (26%) quando si parla invece di patrimonio finanziario. L’indagine AIPB rivela anche che l’imprenditore è pronto ad accogliere proposte di soluzioni che lo supportino nei momenti di discontinuità (il 68%, contro un 13% che pensa di poter gestire da soli le fasi critiche del ciclo di vita dell’azienda).

Resta comunque ancora un 20% che dichiara di non avere ancora le idee chiare su competenze e soluzioni necessarie e il 60% dei clienti private ha dichiarato di essere propenso a chiedere supporto al proprio banker per la gestione di scelte complesse riguardanti la propria azienda. Dall’Osservatorio emerge come il private banker e il cliente-imprenditore abbiano costruito una relazione di fiducia consolidata nel tempo (13 anni in media) e come l’imprenditore riconosca al banker, oltre alle professionalità tecniche anche abilità più trasversali, fondamentali per dialogare sui temi dell’impresa.

Ora sta al private banker cogliere le mille opportunità che la gestione del passaggio generazionale comporta, una gestione che richiede l’utilizzo di strumenti di vario tipo, compresi quelli assicurativi che permettono di entrare nel cuore del problema, che non si riduce alla mera garanzia della continuità aziendale. Alle imprese non servono passaggi generazionali traumatici, inadeguati e psicologicamente devastanti. Per limprenditore lazienda è la famiglia; occorre salvaguardarne il valore dandole continuità, essenza imprenditoriale, gestione, solidità. Ma servono ingredienti che non sono standardizzati. I figli, se non sono intrisi di imprenditorialità familiare, non potranno garantire alcuna continuità e i manager delle imprese familiari devono avere caratteri distintivi diversi da quelli delle aziende a capitale diffuso. I private banker sono chiamati a diventare parte integrante delle famiglie, gestendo i potenziali riflessi sugli equilibri familiari, distanti anni luce da quelli aziendali ma che con questi ultimi vanno resi coerenti. Ed è qui che entra in gioco anche il mondo dell’insurance.

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